Wie Verstegen Spices & Sauces seine 130-jährige Kultur auf den Kopf stellt

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Seit 1886 ist Verstegen Spices & Sauces eine feste Größe in der Gewürzindustrie. In den letzten fünf Jahren hat das Unternehmen mit 600 Mitarbeitern eine massive Transformation bewältigt. Ziel war es, von einer Top-down-Organisation zu einer Struktur zu wechseln, die eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter fördert. Wichtiger Bestandteil hiervon war eine Mitarbeiterbefragung, die in Zusammenarbeit mit Effectory durchgeführt wurde. In einem Interview mit Hilde Beckers, International HR Manager, und Fenna van Beurden, Strategic Impact Manager, gehen wir der Frage nach, wie Verstegen seine Transformation meistert.

Verstegen Spices & Sauces, ein über 100 Jahre altes Unternehmen, befindet sich mitten in einer Transformationsphase mit dem Ziel, eine inklusivere Organisationsstruktur zu schaffen. Um diesen Wandel erfolgreich zu meistern, ist das Feedback von Mitarbeitern auf allen Ebenen entscheidend. Wie Hilde Beckers es ausdrückt: “Wir wollten, dass alle Stimmen gehört werden.” 

Um dieses Ziel so effektiv wie möglich zu erreichen, hat Verstegen eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Die folgende Case Study untersucht, wie das Unternehmen die Erkenntnisse aus der Umfrage nutzt, um eine offenere Arbeitskultur zu schaffen. 

Basisumfrage als Startschuss

Wir wollten eine Mitarbeiterbefragung nicht als Showeffekt durchführen oder weil das gerade im Trend ist, sondern um echtes Feedback zu erhalten.

Verstegen führte zunächst mit allen Mitarbeitenden eine Basisumfrage durch. Hierbei war es entscheidend, jede einzelne Antwort auszuwerten, da die Erkenntnisse aus der Basisumfrage als Ausgangspunkt für alle weiteren Veränderungen genutzt wurden. Beckers: “Wir wollten eine Mitarbeiterbefragung nicht als Showeffekt durchführen oder weil das gerade im Trend ist, sondern um echtes Feedback zu erhalten.“ 

Diese erste Umfrage hatte einen belebenden Effekt auf das Unternehmen, was sich unter anderem an einer Teilnahmequote von 80 % zeigte. Das ist insofern bemerkenswert, als dass Verstegens Belegschaft sehr heterogen ist und neben Digital Natives auch Mitarbeitende mit unterschiedlichen Lese- und Schreibkenntnissen sowie Nicht-Muttersprachler:innen umfasst. Um die Beteiligung von so vielen Kolleg:innen wie möglich zu gewährleisten, konnte die Umfrage sowohl auf mobilen als auch auf Desktop-Plattformen durchgeführt werden. So hatten Mitarbeitende die Möglichkeit, flexibel zu entscheiden, ob sie die Umfrage nach ihrer Nachtschicht durchführten oder während der Arbeitszeit und mit Unterstützung von Kolleg:innen.

Eine Übergangsphase mit klaren Zielsetzungen

Vor fünf Jahren setzte Verstegen die ersten Veränderungen um, mit dem Ziel, die individuellen Fähigkeiten und Interessen der Mitarbeiter stärker hervorzuheben. Ein entscheidender Teil dieser Veränderungen bestand darin, das Feedback der Mitarbeiter in die strategische Planung miteinzubeziehen.  

Das Unternehmen formuliert als sein wichtigstes Ziel eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Um diese zu messen, wurden Befragungen durchgeführt. Verstegen nahm sich vor, dass jede Abteilung einen durchschnittlichen Zufriedenheitswert von 8 oder mehr erreichen sollte. 

Neben der allgemeinen Zufriedenheit liegt Verstegen auch die Gesundheit seiner Mitarbeitenden am Herzen, zumal viele der Kolleg:innen in der Produktion arbeiten.  Verstegen möchte für alle Kolleg:innen ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem jeder fit bleibt und später gesund in den Ruhestand gehen kann. 

Um den Wandel effektiv zu gestalten, orientierte sich Verstagen auch an Konzepten wie dem „TePas“-Modell. Damit sollen die individuellen Stärken und kulturellen Eigenheiten der Mitarbeitenden stärker gefördert und gewinnbringend für alle eingesetzt werden.

Die Verstegen-Akademie als Weiterbildungsmagnet

Zusätzlich zu seinen bisherigen Weiterbildungsangeboten führte Verstegen monatliche Webinare zu Themen wie Lebensmittel und Nachhaltigkeit ein. Außerdem wurde eine E-Learning-Plattform eingerichtet, auf der die Mitarbeiter ihr Wissen untereinander austauschen können. Auf dieser Plattform können Fachspezialist:innen auch erfahren, wie ihre Kollege:innen ihre Arbeit wahrnehmen. Darüber hinaus bietet die Plattform viele Kurse und Webinare für die kontinuierliche berufliche Weiterentwicklung des Teams. 

Dem Management ehrlich die Meinung sagen

Wir haben damit begonnen, die Resilienz der Mitarbeiter zu erhöhen und ihnen beizubringen, dass sie ihre Vorgesetzten zur Verantwortung ziehen können

Wie es typisch für Rotterdam ist, hat Verstegen schon immer mehr Wert auf Taten als auf Meetings gelegt. Um die Mitarbeiter besser abzuholen, wurde jedoch eine gewisse formelle Kommunikation als notwendig erachtet. Dieser Schritt hat zur Entwicklung neuer Fähigkeiten in der Belegschaft geführt: “Wir haben damit begonnen, die Resilienz der Mitarbeiter zu erhöhen und ihnen beizubringen, dass sie ihre Vorgesetzten zur Verantwortung ziehen können”. Inzwischen fördert das Unternehmen ein höheres Maß an Eigenmanagement und gibt den Mitarbeitenden die Freiheit, ihre Aufgaben selbst zu priorisieren. 

Darüber hinaus durften die Mitarbeitenden dem Management direkt sagen, was ihnen an ihrer Arbeit am wichtigsten war – ein bedeutender Schritt, der mit der traditionellen Feedbackkultur brach und das Management angreifbar machte. Die darauf folgende offene Diskussion übertraf alle Erwartungen. Beckers: “Indem wir die Fragen unvoreingenommen und aus Neugierde stellten, konnten wir sehr ehrliche Gespräche führen.” 

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung  

Die Ergebnisse der Umfrage waren vielversprechend, denn keine Abteilung erzielte weniger als 6 Punkte. Um den Ergebnissen Taten folgen zu lassen, organisierte Verstegen Webinare und Team-Meetings, in denen die Daten analysiert und klare nächste Schritte definiert wurden. Die Webinare waren in einem geschützten Rahmen organisiert, so dass die Mitarbeiter ihre Fragen und Meinungen anonymisiert äußern konnten und das ganze Thema weniger einschüchternd auf sie wirkte.

Kulturwandel ist ein Marathon, kein Sprint 

Nach den ersten Umfragen und Diskussionen setzt Verstegen auf regelmäßige Follow-ups durch weitere Umfragen. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen direkten Einfluss auf die künftige Ausrichtung des Unternehmens haben. Management und Mitarbeitende sind gespannt, wie sich die Ergebnisse konkret auf Belegschaft und Unternehmen auswirken werden.  

Verstegen konzentriert sich jetzt stärker auf den Aufbau einer Engagement-basierten Kultur und Beckers ist zuversichtlich, dass die neue Offenheit bald ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein wird. Sie betont die Bedeutung einer zufriedenen Belegschaft für den Erfolg eines jeden Unternehmens:  

“Letztlich geht es in Unternehmen um die Menschen, die dort arbeiten. Wenn man sich die individuellen Talente und die Leidenschaft der Menschen zunutze macht, kann man gemeinsam sehr glücklich werden. Ich hoffe, dass unsere Kolleg:innen Erfüllung und Stolz in ihrer Arbeit finden und das Gefühl haben, dass wir gemeinsam unsere Ziele erreichen – sowohl Unternehmensziele als auch persönliche Ziele. Frei nach dem Motto: ‘Wenn Verstegen gut für mich ist, dann bin ich gut für Verstegen.'”