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Die Prioritäten für Personalverantwortliche im kommenden Jahr

Seit der COVID-Pandemie warten wir alle darauf, dass sich langsam, aber sicher die vielbeschworene „neue Normalität“ einstellt. Doch stattdessen sehen sich HR-Spezialist:innen weltweit mit dem Phänomen der „Great Resignation“ und einer zunehmend erschöpften Belegschaft konfrontiert.

Great Resignation – quer durch alle Branchen

Die große Kündigungswelle schwappt längst nicht mehr nur durch die Volkswirtschaft der USA, sie war bereits 2021 auch hierzulande spürbar – und zwar keineswegs nur im Niedriglohnsektor, sondern in klassischen Kreativ- und Wissensberufen, zum Beispiel in Werbeagenturen. Deren „Geschäftsmodell (…) funktionierte immer auch deshalb, weil viele Mitarbeitende bereit waren, mehr als 100 Prozent zu geben. Unbezahlte Überstunden zu machen. Es aufzufangen, dass in chronisch unterbesetzten Abteilungen selbst freigegebene Stellen nicht nachbesetzt wurden“, wie es „Meedia“-Redakteur Oliver Blecken umschreibt (Quelle). Die Unzufriedenheit, die heute seitens der Arbeitnehmer:innen zum Ausdruck kommt, beschränkt sich also längst nicht mehr ausschließlich auf die Frage „Home-Office oder Büro?“.

Die Menschen sind veränderungsmüde

Die „Great Resignation“ ist jedoch nur die Spitze des Eisbergs. „Quiet Quitting“, das ‚stille innere Aufgeben‘ und der Verlust jedweder Motivation, mehr als das Minimum zu leisten, macht Unternehmen ebenfalls zu schaffen. Laut „Gallup Workplace Report“ sind weltweit 60 % der Arbeitnehmer:innen in die „innere Kündigung“ gegangen und 19 % fühlen sich schlichtweg ausgebrannt.

Dass an einem Burnout (Überforderung durch Überlastung) oder einem Boreout (Unterforderung durch mangelnde Sinnhaftigkeit) weder Kickertische noch Obstkörbe viel ändern, kann und sollte im Jahr 2023 keinen Personalverantwortlichen mehr überraschen. Individuelle Feedbackmöglichkeiten hingegen sind in dieser Hinsicht weit hilfreicher als unspezifische Bespaßungsmaßnahmen fürs ganze Team im Trampolinpark.

Turbulente Tendenzen – die wichtigsten Kündigungsgründe (Quelle)

• 41 % der Befragten wünschen sich eine bessere Vergütung.
• 30 % sehen keine Wachstumsmöglichkeiten für sich.
• 19 % geben fehlende Arbeitsplatzsicherheit an.
• 18 % sagen, dass ihre Arbeit nicht ihren Fähigkeiten entspricht.
• 18 % bemängeln ein schlechtes Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten.

Keine Frage: Die Corona-Pandemie hat weltweit psychologischen Tribut von den Arbeitnehmer:innen gefordert – Energieknappheit, Inflation sowie der Krieg in Osteuropa werden 2023 ihr Übriges dazu tun. Hieraus resultiert laut „Gartner Workforce Change Survey“ eine zunehmende Veränderungsmüdigkeit bei Mitarbeiter:innen: Von 2016 bis 2022 sank die Bereitschaft des Personals, organisatorische Veränderungen zu unterstützen, von 74 % auf 38%.

Die HR wird besser zuhören und proaktiver gestalten müssen

Die Mitarbeiter:innen aber wollen wertgeschätzt und gehört werden. Offene Kommunikation und flache Hierarchien haben starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit. Insbesondere hochqualifizierte und selbstbewusst auftretende Digital Natives stellen hohe Anforderungen an das Personalmanagement in Unternehmen. Die HR ist jetzt dazu aufgerufen, ein neues Arbeitsumfeld zu schaffen, das widerstandsfähiger und anpassungsfähiger gegenüber globaler Disruption ist. Personalverantwortliche müssen ihren Mitarbeiter:innen helfen, mit dem Wandel umzugehen und dessen Auswirkungen auf ihr Wohlbefinden – vor allem auf ihre Produktivität – abzumildern.

HR in Deutschland

Wie aber steht es nun um das Thema Mitarbeiter:innenbefragung in Deutschland? Worüber werden Personalverantwortliche hierzulande im Hinblick auf ihre strategische Rolle und die Probleme ihrer Mitarbeiter:innen in den nächsten 12–24 Monaten nachdenken? Wie gut hören wir hierzulande dem Personal eigentlich zu? Und: Wie strategisch ist die HR in Deutschland aufgestellt? Wie kann sie den Mehrwert eines systematisch gesammelten und ausgewerteten Mitarbeiter:innenfeedbacks heben, um es für die Bewältigung großer unternehmerischer Herausforderungen nutzbar zu machen?

Unser Whitepaper „Die Situation für HR und Mitarbeiter:innenbefragungen in Deutschland 2022–23™“ liefert hier präzise Antworten und relevante Insights.

In diesem Bericht präsentieren wir:

• den aktuellen Stand der HR in Deutschland
• welche Entwicklungen wir für die Zeit nach der Pandemie voraussehen
• welche Rolle Mitarbeiter:innenbefragungen bei der Entwicklung von Strategien und Richtlinien spielen können

Die Effectory-Umfrage in Deutschland

Deutschland ist die größte Volkswirtschaft Europas und die viertgrößte weltweit. (Quelle) Im zweiten Quartal 2022 waren hierzulande ca. 45,5 Millionen Menschen erwerbstätig, womit sich der Trend eines kontinuierlichen Wachstums der Beschäftigtenzahlen fortsetzte. Erstaunlicherweise hat die deutsche Volkswirtschaft im Vergleich etwa zu asiatischen Ländern, den USA oder auch den Niederlanden nicht das progressivste Image – insbesondere im Hinblick auf Digitalisierung.

Wir wollten es genauer wissen und unterhielten uns deshalb mit 350 HR-Profis in ganz Deutschland, darunter Chief Human Resources Officers (CHRO) und HR-Manager:innen aus den verschiedensten Branchen, zum Beispiel Healthcare, Technologieentwicklung, dem Einzelhandel und vielen anderen mehr. Unsere Erkenntnisse münden in fünf Trendprognosen für 2023.

Trend 1: Die HR spielt 2023 ihr strategisches Gewicht voll aus

Die Zeiten, in denen sich die HR „nur um Verträge und Gehälter“ kümmerte, sind vorbei. Gestalten statt Verwalten ist längst das Gebot der Stunde. Die zurückliegenden drei Jahre haben diesen Trend weiter beschleunigt. Die HR hat dadurch die Chance, aber auch die Verantwortung, Arbeit gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeiter:innen neu zu gestalten und bestmöglich an die Unternehmensziele wie auch an die Bedürfnisse jedes Einzelnen anzupassen. Tatsächlich tut sie das  bereits: Die große Mehrheit der Unternehmen führt regelmäßig Mitarbeiter:innenbefragungen durch.

Strategisch statt taktisch

Strategische Entscheidungen tangieren in der Regel zwei Dimensionen.

1. Die Unternehmensstrategie: In welchem Geschäftsfeld bzw. welcher Branche ist das Unternehmen aktiv?
2. Die Geschäftsstrategie: Wie agiert das Unternehmen in diesem Umfeld?

Sitzen die CHRO mit am Entscheider:innentisch, können sie Mehrwert für unternehmerische Entscheidungen schaffen und Verantwortung für die Reorganisation der Workflows im gesamten Unternehmen übernehmen.

• 40 % der von uns befragten Personalverantwortlichen in Deutschland sehen dies ebenso – sie gaben an, die Einbindung der HR in die strategische Entscheidungsfindung als relevant anzusehen. Für sie wird die Definition aussagekräftiger Kennziffern entscheidend sein.
• Ganze 32 % der Personalverantwortlichen befassen sich bereits konkret mit der Frage nach der „Employee Experience“. Diese CHRO sehen ihre Verantwortung im Aufbau und in der Pflege der aktuell wie auch künftig im Unternehmen benötigten Kompetenzen.
• Noch zu wenige Unternehmen nutzen das Feedback der Mitarbeiter:innen zur Leistungssteigerung: 60,1 % der von uns befragten Personalverantwortlichen, die selbst Umfragen durchführen, erklärten uns, noch keine organisatorischen Änderungen oder neuen Richtlinien auf Grundlage dieses Mitarbeiter:innen-Feedbacks vorgenommen oder verabschiedet zu haben.
• Die Effectory-Studie offenbart hier eine Diskrepanz: Zwar begreift die HR Mitarbeiter:innenbefragungen als notwendigen Teil ihrer Arbeit, doch gelingt es ihr viel zu selten, diese „PS auf die Straße zu bringen“ – sprich, Verbesserungspotenziale für strategische Entscheidungen wirklich zu nutzen.

Neue (alte) Aufgabenfelder der HR

HR-Abteilungen werden im Jahr 2023 Antworten auf die Frage liefern, wie ein Unternehmen in komplizierten Zeiten optimal funktionieren und erfolgreich sein kann. Sie müssen sich darauf einstellen, mit einer Belegschaft zu arbeiten, die während des Großteils ihrer Arbeitszeit nicht mehr physisch anwesend ist. Screening, Recruiting und Onboarding neuer Mitarbeiter:innen werden aus der Ferne durchgeführt, was die Herausforderungen noch vergrößert:

• Identifizierung des Bedarfs an erfolgskritischen Kompetenzen im Unternehmen und Erstellung entsprechender Stellenbeschreibungen
• Bedarfsgerechtes Online-Recruiting und -Onboarding
• Karriereplanung und bedarfsgerechte Weiterentwicklung von Mitarbeiter:innen
• Entwicklung von Kennziffern und Beurteilungssystemen für die Leistungsbeurteilung
• Entwicklung von Belohnungssystemen zur Bindung von Leistungsträgern
• Management und Gestaltung des organisatorischen Wandels, zum Beispiel Identifizierung neuer HR-Technologien für Mitarbeiter:innenfeedback

Ungenutzte Potentiale heben

Die wirklich innovativen HR-Strategien erfassen auch die bereits vorhandenen Fähigkeiten des Personals: Unabhängig von persönlichen Kompetenzen und Erfahrungen verfügen praktisch alle Mitarbeiter:innen über ungenutzte oder übersehende Potenziale – und umgekehrt natürlich auch über Weiterbildungsbedarf.

Mehr Verantwortung und mehr Vertrauen für die HR

Es ist ein großer Sprung von einem traditionell taktisch ausgerichteten HR-Team zu einem Team, das über die Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügt, strategisch zu denken und zu handeln. Vorausschauende Unternehmen werden deshalb zunehmend in Echtzeit vorliegende Indikatoren nutzen, um Fokus und Fähigkeiten ihrer Belegschaft im Sinne der Unternehmensziele zu erfassen und zu steuern. Die gute Nachricht: „Das Vertrauen, diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern, ist (…) gestiegen, sowohl bei den Entscheidern als auch in den Personalabteilungen selbst“, sagt Maren Hauptmann, Partnerin und Leiterin Human Capital bei Deloitte.

Im Jahre 2023 werden HR-Abteilungen eine noch größere Rolle bei der Gestaltung der Business-Strategie und der Geschäftsprozesse übernehmen. Sie stellen die Weichen für eine höhere Wertschöpfung, für größere Widerstandsfähigkeit gegenüber Disruption und für die optimale Nutzung der Potenziale aller Mitarbeiter:innen. Die strategische Wichtigkeit eines nachhaltigen, produktiven und engagierten Arbeitsumfelds steht außer Frage. Die HR wird die richtigen Fragen zur richtigen Zeit stellen müssen, um die Produktivität eines Unternehmens zu steigern. Die Tools von Effectory leisten hier einen wertvollen Beitrag hin zu mehr strategischer – und vor allem: belegbarer – Relevanz.

Trend 2: Die HR als Motor der innerbetrieblichen Karriereplanung

Karriereplanung und Weiterentwicklung haben auch im Jahr 2023 nach wie vor die höchste Priorität für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie. Das bestätigen 72 % der von uns befragten Personalverantwortlichen. Know-how, Expertise und Engagement der Mitarbeiter:innen sind für Unternehmen direkt umsatzrelevant und – zumindest im Falle von Wissensarbeiter:innen – das wertvollste Kapital.

Die Employee Experience

Dem verstorbenen Apple-CEO Steve Jobs wird folgendes Zitat zugeschrieben: „Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen zu sagen, was zu tun ist. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was zu tun ist.“ Um solch hochqualifizierte Fachkräfte langfristig an ein Unternehmen zu binden, muss man diese jedoch erst einmal finden und rekrutieren, ihren Karrierepfad möglichst optimal betreuen – und ihnen vor allem zuhören.

Der Fachkräftemangel ist da nur eine besondere Herausforderung unter vielen. Anders formuliert: Ob Sie die HR-Verantwortung für 50 oder 50.000 Mitarbeiter:innen tragen – es wird 2023 entscheidend sein, zeitgemäße Recruiting-Lösungen zu verwenden, ein Ohr bei den Mitarbeiter:innen zu haben und bestehende Personalstrategien an neue Gegebenheiten anzupassen.

Stichwort „Employee Experience“ – sie endet nicht mit dem Onboarding, sondern umfasst zusätzlich strategische Aspekte:

• Umschulung und Fortbildung von Mitarbeiter:innen
• digitales Lernen und Fortbildung
• Bindung von Leistungsträger:innen
• Rekrutierung von Mitarbeiter:innen in einem schwierigen globalen Markt
• Cloud-Transformation und Modernisierung
• Flexibilisierung von Arbeitsort und -zeit

Mehr dürfen, mehr wissen

Weiterbildung wird künftig zunehmend seltener zentral gesteuert werden. Stattdessen kann es sinnvoll sein, individuelle Lernpfade in Absprache mit den Mitarbeiter:innen zu eröffnen, die der Dynamik sich schnell ändernder Tätigkeiten entsprechen können. Wenn die Mitarbeiter:innen mehr Einfluss darauf haben, wie sie ihre Arbeit erledigen und welche Lernerfahrungen sie in Zukunft machen wollen, kann dies ihre Motivation verbessern. Die Kernkompetenz der HR-Abteilung wird insofern darin liegen, die Interessen der Mitarbeiter:innen möglichst optimal mit den Zielsetzungen des Unternehmens in Einklang zu bringen.

Trend 3: Mitarbeiter:innen-Engagement ist (nicht) käuflich

Unternehmen lösen sich zunehmend vom klassischen Prinzip der „Work-Life-Balance”:

Jahrzehntelang galt Engagement als Bringschuld der Belegschaft – Arbeit und Privatleben waren stark voneinander getrennt, wobei die Belegschaft ihre Freizeit „tunlichst” zur ausreichenden Erholung zu nutzen hatte, um anschließend wieder engagiert in den zugewiesenen Zeitfenstern zugewiesene Workflows zu bearbeiten. Doch spätestens seit der Corona-Pandemie haben sich bestimmte Prioritäten verschoben: Gesundheit und Wohlbefinden gelten, überspitzt formuliert, nicht länger als irrelevant für beruflichen Erfolg. Im Gegenteil: Für Mitarbeiter:innen mit Kindern – oder für die häusliche Pflege älterer Familienangehöriger – ist ausreichende Flexibilität womöglich sogar der entscheidende Faktor, sich auf der Arbeit wohl zu fühlen.

Der Wunsch nach Wertschätzung kann 2023 niemand mehr überraschen

Dass es sich für Unternehmen klar auszahlt, diese Faktoren zu berücksichtigen, um so von höherem Engagement der Mitarbeiter:innen zu profitieren, liegt nahe. Arbeit bzw. Arbeitsort sollten so gestaltet sein, dass damit größtmögliches Wohlbefinden verbunden ist. Dies belegt auch die Gallup-Workplace-Studie 2022: Ihr zufolge verzeichnen Unternehmen mit engagierten Arbeitnehmer:innen einen um 23 % höheren Gewinn als Unternehmen mit unzufriedener Belegschaft. Wer also Wohlbefinden und Engagement der Mitarbeiter:innen dem Zufall überlässt, wer berechtigte Anliegen kategorisch negiert oder sein Geschäftsmodell gar auf Selbstausbeutung aufbaut, kann in einer Wissensgesellschaft am Ende nur verlieren.

• Mitarbeiter:innen wünschen sich ein wertschätzendes Umfeld und wollen gehört werden.
• Jüngeren Arbeitnehmer:innen ist Diversität am Arbeitsplatz augenscheinlich wichtiger als den Vorgängergenerationen.
• Betreffende wünschen sich offene Kommunikation mit Führungskräften, flache Hierarchien und zeitgemäße Technologien, um Feedback zu liefern.

Die Effectory-Definition von „Engagement“

Unsere weltweiten Studien auf Basis von Millionen Antworten zeigen, dass die psychologische Bindung der Beschäftigten an deren Arbeit und jene an ihr Unternehmen stark miteinander korrelieren. Es handelt sich also um zwei gleichwichtige, einander ergänzende Bereiche, auf die sich HR-Verantwortliche entsprechend parallel konzentrieren sollten. Umso wichtiger ist es, Mitarbeiter:innenfeedback zielführend zu sammeln und aussagekräftig zu analysieren. Aus diesem Grund haben wir bei Effectory unsere Definition von „Engagement“ neu formuliert und konkretisiert:

„Engagement ist das Ausmaß, in dem sich Mitarbeiter:innen von ihrer Arbeit inspiriert und angeregt fühlen und eine positive Verbindung zu ihrem Arbeitsumfeld haben. Engagierte Mitarbeiter:innen erleben ihre Arbeit als sinnvoll und lohnend, sind stolz auf ihre Arbeit und haben das Gefühl, dass sie in das Unternehmen passen. Sie leisten mehr, weil sie lieben, was sie tun und wo sie arbeiten.“

Dieser neue konzeptionelle Rahmen ermöglicht es uns, unsere Berechnungen zu vereinfachen und noch transparenter bzw. verständlicher darzustellen. Die Effectory-Plattform liefert dabei sofortigen Zugriff auf wichtige, verwertbare Daten und Insights.

Mitarbeiter:innen-Engagement ist ein integraler Erfolgsfaktor

Laut den Expert:innen, die wir für unser Whitepaper befragt haben, werden organisatorische Veränderungen, die das Mitarbeiter:innen-Engagement betreffen, im Jahr 2023 hohe Priorität haben. Das betrifft sowohl Neueinstellungen als auch veränderte Rollen und Verantwortlichkeiten bei der Stammbelegschaft.

Langsam, aber sicher müssen sich Personalverantwortliche außerdem auf neue Generationen von Arbeitnehmer:innen einstellen. Die Millennials etwa sind heute bereits im Berufsleben angekommen und werden in den meisten Unternehmen einen stetig wachsenden Anteil des Personals stellen. Die Generation Z ist ihr dicht auf der Spur – viele Betreffende erwerben derzeit ihren Schul- oder Hochschulabschluss und werden in Kürze ebenfalls ins Berufsleben eintreten. Diese Generationen bringen neue Vorstellungen und Prioritäten für ihre berufliche Laufbahn mit:

• Sie erwarten flexible Arbeitszeiten und -orte.
• Sie wünschen regelmäßigen Kontakt zu und mit ihren Vorgesetzten.
• Sie erwarten Feedback zur Arbeitsleistung und zielgerichtete Weiterbildung.
• Sie wünschen sich eine sinnstiftende Arbeit, die sie mit Überzeugung tun.

Dieser „Wunschliste“ zu entsprechen lohnt sich:

• Engagierte Mitarbeiter:innen fühlen sich um 34 % besser befähigt, ihre Aufgaben bestmöglich zu erfüllen,
• geben mit 46 % höherer Wahrscheinlichkeit an, auch weiterhin in ihrem Unternehmen arbeiten zu wollen und
• sind um 45 % zufriedener mit dem Arbeitgeber.

(Quelle: Effectory-Research)

Wir erwarten für 2023, dass Unternehmen, die sowohl die mentale und körperliche Verfassung als auch die finanziellen und sozialen Bedürfnisse ihrer Belegschaft ernstnehmen, ein höheres Mitarbeiter:innen-Engagement erzielen. Dies ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, sich als wertvoller Arbeitgeber zu positionieren und für Facharbeitskräfte attraktiv zu bleiben. Schließlich kann Arbeit, die dem menschlichen Bedürfnis nach mehr Lebensqualität entspricht, die Menschen dazu motivieren, bei der Arbeit ihr Bestes zu geben.

Trend 4: Erfolgreiche HR braucht Kennzahlen in Echtzeit

Viele Unternehmen sind in der Lage, ihre Umwelt-, Sozial- und Governance-Kennzahlen (ESG-Kennzahlen) ohne große Verzögerung zu benennen. In Bezug auf Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer jedoch begnügen sich viele ESG-Berichte lediglich mit der Höhe der Vergütung sowie den demografischen Daten. Viele Unternehmen werden 2023 besser zuhören, coachen und zusammenarbeiten müssen: Sie sollten dafür sorgen, dass gute Arbeit honoriert wird, und ihrer Belegschaft das Gefühl geben, dass man sich um sie kümmert – denn in einem solchen Umfeld entstehen Motivation und Engagement.

Auf Basis von Echtzeitdaten Potenziale freisetzen

Die Belegschaft zu verstehen ist der erste Schritt, um ihr Verhalten so mit den Unternehmenszielen abzugleichen, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen erkannt, deren Fähigkeiten entwickelt und dabei auch deren Wertvorstellungen berücksichtigt werden. Statt auf „weiche Faktoren“ oder das individuelle Bauchgefühl der Führungskräfte zu setzen, liefern datenbasierte Methoden klare Erkenntnisse. Sie helfen Unternehmen dabei, neue Workflows zu entwickeln, die bislang verborgene Potenziale der Mitarbeiter:innen zum Vorschein bringen.

Mitarbeiter:innen-Engagement – eine beispielhafte Erfolgsgeschichte

Die Kramp GmbH, Europas größter Spezialist für Agrarindustrie-Zubehör, betreibt mit 3500 Mitarbeiter:innen elf Warenlager und ist in 24 Ländern aktiv. Im Jahr 2020 erzielte das Unternehmen einen Jahresumsatz von 953 Mio. Euro und verzeichnet auch seither stetiges Wachstum. Kontinuierliches Engagement der Mitarbeiter:innen sieht Kramp als einen seiner zentralen Erfolgsfaktoren an. Der Anbieter arbeitet bereits seit 2013 mit Effectory zusammen, um dieses Mitarbeiter:innen-Engagement systematisch zu erfassen. Kramp entschied sich 2021 zu einer neuen Befragungsstrategie, erneut unterstützt von Effectory.

Kramp und das kontinuierliche Befragen

Statt wie bisher nur alle zwei Jahre eine Erhebung durchzuführen, sollte ein Programm des kontinuierlichen Befragens implementiert werden, um einen besseren und vor allem regelmäßigeren Eindruck davon zu bekommen, wie die Mitarbeiter:innen arbeiten und wie es ihnen dabei geht. Mithilfe von Effectorys Plattform und Know-how verkürzte Kramp deshalb im Jahr 2021 den Umfragezyklus, führte Onboarding- wie auch Trennungsumfragen ein und ermöglichte es Manager:innen, örtliche Pulse-Erhebungen durchzuführen.

Besseres Benchmarking mit Effectory

Das Ziel des Unternehmens war nicht nur die Einführung einer kontinuierlichen Feedback-Kultur. Man wollte darüber hinaus auch sicherstellen, dass die Erkenntnisse aus diesen Befragungen in konkrete Maßnahmen übersetzt werden können. Kennzahlen sind in diesem Fall für die Personalabteilung ganz entscheidend, wenn es um die Kommunikation mit der C-Level-Führungsebene geht, weiß Wanda Stoteler, HR Content & EX Specialist bei Kramp. Sie ergänzt: „Auf Führungsebene steht inzwischen öfter die Frage im Raum, wie wir im Vergleich zur Benchmark dastehen.“

Feedback in den Geschäftsbetrieb einbinden 

Basierend auf den Mitarbeiter:innenrückmeldungen sollten sich Umfragen auch „flexibler gestalten und besser in die normalen Arbeitsabläufe einbinden lassen“, so Stoteler.

Die primäre Zielsetzung war also nicht nur die Etablierung einer neuen Feedbackkultur, sondern auch, dafür zu sorgen, dass die so gewonnenen Erkenntnisse schnellstmöglich in konkrete Maßnahmen übersetzt werden. Im Gegensatz zu den früher biennal durchgeführten Umfragen, die zentral koordiniert wurden, haben die lokalen Personalmanager:innen an den verschiedenen Kramp-Standorten heute die Möglichkeit selbstständig organisierter, kurzer Pulse-Umfragen zu spezifischen Themen.

Konkret ermöglichte die Effectory-Plattform, dass die Kramp-Teams in Deutschland, Polen und den Niederlanden regionale Befragungen durchführen konnten. Dabei kamen jeweils unterschiedliche Fragensets zum Einsatz – abhängig davon, welche Fragen vor Ort wirklich relevant waren, zum Beispiel Arbeitsbelastung oder Vielfalt bzw. Inklusion. Auch die jeweilige Nachbesprechung wurde vor Ort organisiert. „Auf Länderebene ist es sehr nützlich, eine geografische Benchmark zu haben, mit der sich die regionalen Teams vergleichen können“, betont Stoteler.

Wachstum dank zufriedener Mitarbeiter:innen

Das Unternehmen will die Analysen aus seinen Effectory-gestützten Umfragen für künftige Diskussionsrunden mit Mitarbeiter:innen nutzen. Es entwickelt deshalb die quantitativen und qualitativen Elemente der eigenen Feedback-Strategie kontinuierlich weiter. Indem Kramp viel Wert auf die Employee Experience seiner Mitarbeiter:innen legt und diese regelmäßig ebenso aktiv wie unkompliziert befragt, stellt das Unternehmen auch für die Zukunft sicher, dass die eigenen Mitarbeiter:innen die größten Fürsprecher des Unternehmens sind – und bleiben. 

Trend 5: HR muss wissen, was die Mitarbeiter:innen denken und fühlen

Unternehmen müssen den ganzen Menschen sehen – nicht nur die Arbeitnehmer:innen und Leistungserbringer:innen. HR-Verantwortliche sollten daher

• das Wohlbefinden der Belegschaft in ihr Management-Dashboard aufnehmen bzw.
• dieses Wohlbefinden als Teil ihres Markenversprechens als Arbeitgeber:in begreifen und in den Vordergrund stellen.

Wenn 60 % der Personalverantwortlichen in Deutschland sagen, ihre größte Herausforderung für 2023 bestehe darin, zu wissen, was die Beschäftigten denken und fühlen, verdeutlicht das den Bedarf an zeitgemäßen Befragungssystemen: einfach zu bedienen, problemlos skalierbar und in der Lage, auch über längere Zeiträume oder Ländergrenzen hinweg vergleichbare Daten mit Aussagekraft zu liefern. Die All-in-One-Plattform für Mitarbeiter:innenfeedback von Effectory leistet genau das.

Ein benutzerfreundlicher Prozess

Wir bei Effectory haben die Fragen, die wir zur Erfassung des Mitarbeiter:innenfeedbacks stellen, immer weiter verfeinert und optimiert. Die einfache Bedienbarkeit und Benutzerfreundlichkeit der Effectory-Plattform betont auch Wanda Stoteler von Kramp: „Unsere Standorte waren in der Lage, ihre Erhebungen so gut wie ohne zusätzliche Hilfe durchzuführen.“ Die Vorteile der Effectorys Angebot liegen damit klar auf der Hand:

• Personalverantwortliche verbringen weniger Zeit mit dem Verfassen und Arbeitnehmer:innen weniger Zeit mit dem Ausfüllen der Umfrage.
• Beide Seiten erhalten relevante, zuverlässige Daten.
• Zusätzlich zeigt die Effectory-Plattform nicht nur einen Engagement-Score als KPI an, sondern gruppiert die Mitarbeiter:innen auch nach deren Engagement-Level in drei Kategorien.

Fazit – HR 2023

Die Aufgabenfelder einer HR-Führungskraft bleiben spannend: Es gilt, Investitionen in Personal und Technologie zu steuern, eine positive Unternehmenskultur wie auch ein gutes Mitarbeiter:innenerlebnis zu kultivieren und die HR so zu transformieren, dass sie automatisierter funktioniert – um gerade dadurch den menschlichen Erwartungen der Mitarbeiter:innen besser zu entsprechen. Arbeitnehmer:innen wissen es zu schätzen, wenn sie gehört werden und ihnen Vertrauen geschenkt wird.

HR als Motor des Change-Managements

Digitalisierung, Klimawandel, wirtschaftliche Unsicherheit und politische Spannungen – wir alle sind mit disruptiven, tiefgreifenden Veränderungen konfrontiert. Daran wird sich mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit kurzfristig auch wenig ändern.

Konstanter Wandel und ein am Menschen orientiertes Change-Management sind daher von essentieller Wichtigkeit. Defizite im Personalmanagement bedeuten in diesem Sinne eine Gefahr für den wirtschaftlichen Erfolg eines jeden Unternehmens. Oder, wie es Peter Drucker, der Begründer der modernen Managementtheorie, ausdrückte: „Die größte Gefahr in Zeiten der Turbulenzen ist nicht die Turbulenz selbst, sondern mit der Logik von gestern zu handeln.“