Digitalisierungsrisiken abwehren durch Mitarbeiterfeedback

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Zunahme der Digitalisierung am Arbeitsplatz 

Im Zuge der Pandemie haben Unternehmen verstärkt in Digitalisierung investiert. Wegen der Lockdowns mussten weite Teile der Belegschaften auf ein Kooperationsmodell mit verteilten Teams umstellen, wobei der Weg für neue Formen des Arbeitens geebnet wurde.  

Digitale Plattformen wurden eingeführt, um die möglicherweise ausbleibenden informellen Gespräche zu kompensieren, aus denen häufig innovative Ideen hervorgehen. Onboarding, Schulungen und Entwicklungsarbeit verlagerten sich von Präsenzräumen und Vor-Ort-Veranstaltungen auf digitale Umgebungen.

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Digitalisierung und die Zukunft der Arbeit 

Die Digitalisierung ist ein zentraler Bestandteil dessen, was allgemein als die Zukunft der Arbeit bezeichnet wird. Wenn man über das Thema Zukunft der Arbeit spricht, rücken häufig die potenziell starken Veränderungen am Arbeitsmarkt in den Vordergrund – insbesondere wie sich die heute existierenden Arbeitsplätze verändern werden. Die Digitalisierung ergibt für Unternehmen allerdings nur dann Sinn, wenn sie zu einer höheren Produktivität führt.  

Höhere Produktivität lässt sich jedoch nicht allein durch den Einsatz von Maschinen erzielen. Die Beschäftigten eines Unternehmens werden weiterhin im Mittelpunkt stehen. Das bedeutet, dass es eher traditionellere Fragen sein werden – z. B. Fragen der Unternehmenskultur und des Teamzusammenhalts –, die vor dem Hintergrund des Zusammenspiels zwischen „Menschen“ und „digitalen Tools“ neu beantwortet werden müssen.  

Die Beziehung zwischen Unternehmenskultur, Teamzusammenhalt und Digitalisierung ist keine Einbahnstraße, sondern ein Kreislauf. Unternehmenskultur und Teamzusammenhalt wirken sich auf die Einführung digitaler Tools und neuer Arbeitsweisen aus. Sie entscheiden über den Erfolg oder Misserfolg vieler digitaler Investitionen.   

Unternehmenskultur und Digitalisierung  

Digitale Tools und Prozesse werden oft getrennt voneinander betrachtet, aber immer in bereits bestehende Kulturen eingebunden. Die Qualität der bereits bestehenden Unternehmenskultur wird maßgeblich darüber entscheiden, wie erfolgreich die Digitalisierungsmaßnahmen sein werden. Oder diese Initiativen bringen bisher nicht erkannte Probleme ans Licht – was eine gute Gelegenheit bietet, sie endlich in Angriff zu nehmen.  

Was die Mitarbeitenden über die Digitalisierungsbemühungen ihrer Unternehmen denken, wird zu einem großen Teil von der Unternehmenskultur beeinflusst. Ehrlich die eigene Meinung ausdrücken zu dürfen, einen gesunden Zusammenhalt im Team zu haben sowie weitere Faktoren sind Elemente, die instinktiv zur Unternehmenskultur und zum Mitarbeitererlebnis gehören.   

Was versteht man unter Unternehmenskultur? 

Aus Sicht von Robbie Katanga bestimmt „die Kultur eines Unternehmens, wie dieses Unternehmen agiert“. Selbstverständlich bedeutet dies nicht, dass ein Unternehmen monolithisch sein muss. Vielmehr geht es darum, die Faktoren zu ermitteln, die die unternehmenseigenen Besonderheiten des Betriebs bestimmen. 

Paul Millerd erklärt dazu: „Häufig berufen sich Unternehmen auf eine kollektive Unternehmenskultur, aber so sollte man nicht über Kultur denken. In einem großen Unternehmen mag es zwar gemeinsame kulturelle Elemente geben, aber die Kultur, um die es uns geht, ist eher in konkreten Teams von Einzelpersonen zu finden“.  

Erst der Blick auf die Besonderheiten der Interaktion zwischen den Einzelpersonen in einem Team zeigt uns, was wir unter „Unternehmenskultur“ verstehen. Die Beziehung zwischen den Einzelpersonen in einem Team wird häufig als Teamzusammenhalt bezeichnet.   

Wechselwirkung zwischen Digitalisierung und Unternehmenskultur 

Das Produktivitätsparadoxon  

Heute machen die weltweiten Ausgaben für die digitale Transformation nahezu die Hälfte der weltweiten IT-Investitionen aus.  

Damit soll zum Teil einem Trend entgegengewirkt werden, auf den die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) hingewiesen hat: In den letzten Jahrzehnten ist in allen OECD-Ländern das Wachstum der Produktivität zurückgegangen. 

Das deutsche Statistische Bundesamt stellt zugleich eine Verlangsamung der Arbeitsproduktivität in Deutschland und Europa fest. Die Diskrepanz zwischen der zunehmenden Digitalisierung und dem nachlassenden Produktivitätswachstum wird in einer Publikation der Behörde als „Produktivitätsparadoxon“ bezeichnet. 

Der Erfolg von Unternehmen bei der Einführung und Nutzung digitaler Technologien wie auch bei der eigenen Transformation zur Erzielung von Wachstum, zur Schaffung neuer Geschäftsmöglichkeiten und zur Schaffung wettbewerbsfähiger Kunden- und Mitarbeitererlebnisse kann sehr unterschiedlich sein.   

Wie erfolgreich eine strategische Transformation ist, hängt auch von der Unternehmenskultur ab.   

Stolpersteine auf dem Weg zur Digitalisierung  

Zahlreiche Aspekte der Unternehmenskultur können ein Risiko für den Erfolg der digitalen Transformation darstellen. Dazu gehören:    

• Zusammenarbeit: Pflegen die Beschäftigen in den heutzutage zunehmend digitalen Arbeitsverhältnissen die richtigen Beziehungen?  
• Management: Haben Führungskräfte ihre Fähigkeiten an die neuen Gegebenheiten angepasst? Haben sie die Fähigkeit, eine verteilte Belegschaft zu führen bzw. zu motivieren und deren Leistung entsprechend zu steuern?   
• Tools: Sind alle in der Lage, die Vielfalt der digitalen Tools zu bewältigen, die heute ein fester Bestandteil der Wertschöpfungskette sind?  
• Cybersicherheit: Haben alle die richtigen Fähigkeiten und die richtige Einstellung, um den zunehmenden Cybersicherheitsrisiken entgegenzuwirken?  
• Verkauf: Sind alle in der Lage, den Kunden den Mehrwert der neuen digitalen Angebote zu vermitteln – insbesondere angesichts der Tatsache, dass die Produkte immer mehr Selbstbedienungskomponenten beinhalten?
• Einstellungen: Gibt es sichtbare Vorbilder, von denen sie die neuen Arbeitsweisen des digitalen Alltags lernen können?  
• Sind Unternehmen gut gerüstet, um die digitale Kluft zu überwinden und die digitale Kompetenz ihrer Mitarbeitenden zu verbessern?  

 All diese Punkte sind Herausforderungen für die Digitalisierungsstrategien von Unternehmen.  

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Umgang mit den Risiken der Digitalisierung  

Analog dazu hat die digitale Transformationsstrategie eines jeden Unternehmens Auswirkungen auf dessen bestehende Unternehmenskultur. Werden die Sorgen und Anliegen der Mitarbeitenden nachrangig behandelt, besteht die Gefahr, dass die digitalen Tools nicht angenommen werden. Gründe dafür sind Vorbehalte oder Verunsicherung. Dazu gehören folgende Punkte: 

• Werden sich meine Arbeitsverhältnisse ändern?   
• Wie wird meine Leistung gemessen und bewertet?
• Werde ich die Möglichkeit haben, meine Fähigkeiten zu erweitern?
• Wird meine Funktion im Unternehmen bald überflüssig sein? 
• Künstliche Intelligenz weiß viel über mich. Ist das wirklich ungefährlich? Was ist mit der Vertraulichkeit von Daten?
• Algorithmen sind heute überall – aber sind sie auch fair?
• Wie wirkt sich die ständige Verfügbarkeit auf meine Work-Life-Balance aus?

Um Spannungen zu minimieren, müssen Unternehmen Fragen dieser Art in der Risikobewertung berücksichtigen. Risiken werden in der Regel auf Grundlage der Einschätzung von Fachleuten sowie übergeordneten Führungskräften gehandhabt und dann der zuständigen Führungsebene vorgelegt. Die zuständige Führungsebene entscheidet dann, ob das Risiko annehmbar ist oder ob Maßnahmen ergriffen werden müssen.   

Risiken können jedoch auch durch die Stimmung der Mitarbeitenden eines Unternehmens entstehen. Traditionell wurde dieses Risiko ausgehend von der Einsicht der Unternehmensleitung in die Mitarbeitenden bewertet. Dank Mitarbeiterbefragungslösungen wie Effectory können Unternehmen heute datengestützte Entscheidungen treffen, wenn sie derartige Risiken einschätzen müssen.   

Unsere Untersuchungen legen nahe, dass die blinden Flecken der Unternehmensleitung in Bezug auf die Stimmung der Mitarbeitenden wichtige Faktoren gefährden können, die über Erfolg oder Misserfolg von Digitalisierung und den Übergang zur Zukunft der Arbeit bestimmen. Der Aussage: „Das Management kennt die Situation am Arbeitsplatz“ stimmen beispielsweise 80 % der höheren und 70 % der mittleren Führungskräfte, aber nur 59 % der Mitarbeitenden ohne Führungsaufgaben zu. Diese Kluft ist beträchtlich.  

Ein kurzer Blick auf die globalen Benchmark-Daten von Effectory zeigt, dass eine gewisse Diskrepanz in den Ansichten der Führungskräfte zu erwarten ist. Führungskräfte haben allein aufgrund ihrer Rolle eine positivere Wahrnehmung des Unternehmens, der Strategien, der Praktiken und des Arbeitsumfelds.  

Aus Analysen und Erfahrungen weiß man, dass der Unterschied zwischen den Antworten der Führungskräfte und der Mitarbeitenden bei 11 % liegt (die sog. „Leadership Gap“). Wird in einem Unternehmen eine ähnliche oder größere Abweichung bei wichtigen Fragen festgestellt, empfiehlt es sich, aktiv an der Überbrückung dieser „Führungslücke“ zu arbeiten. Hierfür eignen sich Strategien wie eine verbesserte Top-down-Kommunikation, eine Umstellung der Kommunikationsmethoden oder eine Neueinschätzung einer aktuellen Situation durch das Management.  

Achtung, Leadership Gap: Umgang mit Risiken beim Errichten einer erfolgreichen Digitalisierung   

Effectory hat die Leadership Gap in den wichtigsten Bausteinen einer Kultur untersucht, die eine erfolgreiche digitale Transformation in Unternehmen fördert. Aus den Ergebnissen lassen sich fünf Hauptbereiche kultureller Risiken ableiten, die Führungskräfte bei der digitalen Transformation häufig unterschätzen. 

Unser Bericht Mitarbeiterbefragungen und das Management von Veränderung im Unternehmen: Einblicke in den Umgang mit den Risiken der Digitalisierung basiert auf umfangreichen Daten aus Mitarbeiterbefragungen weltweit und veranschaulicht die Meinung der Beschäftigten zum Umgang ihrer Arbeitgeber mit der Digitalisierung sowie dem damit verbundenen Change Management. Der Bericht zeigt auch die Kluft zwischen Mitarbeitenden und Management, wenn diese Themen bewertet werden.  

Mittels dieser Analyse zeigen wir, warum die Beseitigung dieser Diskrepanz so wichtig ist bzw. wie eine vollständig integrierte Mitarbeiterbefragungsstrategie dazu beitragen kann, diese Lücke zu schließen und eine offene, integrative sowie produktive Kultur zu fördern, um dadurch den Übergang in die Zukunft erfolgreich zu gestalten. 

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