Mit Mitarbeiterfeedback gegen hohe Krankheits- und Fluktuationsquoten in der Pflege

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Hohe Fluktuation und hohe Krankenstände beeinträchtigen Qualitäts- und Kostenziele

In der Pflege besteht aber nicht nur das Problem der Mitarbeitergewinnung. Viele Einrichtungen kämpfen auch mit einer hohen Fluktuation und/oder hohen Krankheitsquoten. Und beides kostet: Hinter jedem Wechsel stehen hohe Aufwendungen für das Personalmarketing, aber auch für die Einarbeitung neuen Personals, das z.B. mit den einrichtungsspezifischen Abläufen und Prozessen vertraut werden muss. Umgekehrt stellen Fluktuation wie auch hohe Krankheitsquoten für das verbleibende Personal oft eine große Belastung dar – fehlende Ressourcen müssen durch Mehrarbeit aufgefangen werden, wenn die Qualität nicht leiden soll. Wurde (temporär) Ersatz gefunden, muss sich die Zusammenarbeit im Team (wieder) einspielen, genauso die mit den Vorgesetzten und an den Kontaktstellen zu anderen Bereichen. Kranke oder ausscheidende Mitarbeitende verursachen somit Engpässe und Kosten, die die Qualitäts- und Kostenziele der betroffenen Einrichtung in aller Regel negativ belasten. Umso mehr, wenn es sich um leistungsfähige Mitarbeitende handelt, deren Weggang sich womöglich noch negativ auf die Stimmung im gesamten Team auswirkt oder gar “Dominoeffekte” nach sich zieht.

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Oft liegen schlechte Arbeitsbedingungen zugrunde

Hohe Krankheits- und Fluktuationsquoten einerseits sowie Schwierigkeiten mit den Qualitäts- und/oder Kostenzielen andererseits haben oft eine gemeinsame Wurzel: suboptimale Arbeitsbedingungen, in dem sich das vorhandene Engagement von Mitarbeitenden nicht entfalten kann oder dieses gar unterdrückt wird. Gerade in der Pflege sind viele Mitarbeitende aber über den Sinn ihrer Tätigkeit motiviert. Werden sie durch ein schlechtes Leistungsumfeld (hard & soft facts z.B. auch in Form von psychischen Belastungsfaktoren) überfordert oder daran gehindert, ihr Engagement am Menschen umzusetzen, droht nicht selten ein Burnout – oder die Suche nach einem anderen Arbeitgeber, der bessere Möglichkeiten der Entfaltung verspricht. Denn: Gute Arbeitsbedingungen werden im Kampf um Fachkräfte immer mehr zu einem Wettbewerbsvorteil.

Für zielgenaues Handeln sind Zahlen, Daten, Fakten gefragt

Was kann man als Arbeitgeber also tun? Bevor man die Dinge an der Wurzel packen kann, muss man diese Wurzeln erst einmal verlässlich kennen. Um zielgenau handeln zu können, sind also Zahlen, Daten, Fakten gefragt, im wahrsten Sinne des Wortes. Hier helfen Mitarbeiterfeedback-Instrumente wie Onboarding-Befragungen, Mitarbeiterbefragungen, Pulsbefragungen oder auch Exit-Befragungen.

Onboarding-Befragungen als Frühwarnsystem

Onboarding-Befragungen als systematische Befragungen von neuen Mitarbeitenden während ihrer Einarbeitung können HR und Führungskräften als Frühwarnsystem dienen, um Anzeichen zu identifizieren, ob bzw. inwiefern Erwartungen der neuen Mitarbeitenden und die Bedingungen, die sie tatsächlich vorfinden, auseinanderdriften. Eine solche Dynamik erhöht naturgemäß das Risiko, dass Mitarbeitende die Einrichtung wieder verlassen. Mit allen oben beschriebenen negativen Konsequenzen.

Siehe hierzu: Onboarding – Befragung

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Die umfassende Mitarbeiterbefragung misst nicht nur, sie entwickelt die Organisation auch weiter

Zahlen, Daten, Fakten zu kennen, reicht allein meist nicht aus. Mitarbeitende von heute wollen mit ihren Anliegen und Bedürfnissen gehört und eingebunden werden. Oft ist schon der Dialog hierüber im Gesundheitswesen eine Seltenheit – und dort, wo er stattfindet, ein Gewinn für die Organisation. Das effektivste Instrument in diesem Kontext ist die regelmäßige Mitarbeiterbefragung. Alles in allem hilft sie, kritische Aspekte im Leistungsumfeld zu identifizieren und anzugehen, bevor sie krank machen, zu einem Grund für den Weggang werden – oder sich so negativ auf die Stimmung der Belegschaft auswirken, dass daraus wiederum ein negativer Effekt auf die Qualitätsziele, die Patientenzufriedenheit und die Kostenziele resultiert.

Ist die Mitarbeiterbefragung handwerklich gut gemacht, in der Organisation richtig positioniert und idealerweise sogar strategisch verankert, erwachsen vielfältige weitere Vorteile:

• So hilft sie dem Management bei der kennzahlenorientierten Steuerung, wenn es z.B. darum geht, Stimmung und Arbeitgeberzufriedenheit im Pflegebereich sowie deren wichtigste Einflussgrößen zu ermitteln, im Blick zu behalten und die Organisation auf diese entscheidenden Themen auszurichten. Oft genug erweisen sich hier die sog. “weichen Erfolgsfaktoren” wie Führung und Zusammenarbeit als kritisch. Und diese können durch eine Mitarbeiterbefragung gut in den Fokus gerückt und “gemanaged” werden.
• Für die Führungskräfte in der Pflege wiederum bietet eine Mitarbeiterbefragung die Chance, bisher verborgene Probleme und Chancen zu erkennen, über wichtige Aspekte der (Zusammen-)arbeit zu reflektieren, den Dialog zu stärken und die Arbeitsbedingungen im Team zu verbessern.
• Mitarbeitende schließlich haben die Chance, mit ihren Anliegen “gehört” zu werden und an der Verbesserung der Arbeitssituation in ihrem Sinne mitzuwirken.
• Nicht unterschätzt werden sollten auch die Signale der Wertschätzung und des Interesses am Einzelnen, die von einer Mitarbeiterbefragung ausgehen – und gerade im Pflegebereich ein wichtiges Plus im Wettbewerb um Fachkräfte sein können.

Ein schlanker, aber zielführender Folgeprozess ist entscheidend

Wirkung entfaltet eine Mitarbeiterbefragung in diesem Sinne jedoch nur, wenn sich ein entsprechender Folgeprozess anschließt, bei dem die Ergebnisse auf allen Ebenen (angefangen bei der Geschäftsleitung!) und in den einzelnen Einheiten erkennbar ernstgenommen werden. Das heißt, dass sie im Dialog besprochen, daraus zielführende Maßnahmen abgeleitet und diese nachhaltig und konsequent verfolgt werden – und Mitarbeitende dabei “mitgenommen” und in die Erreichung der Qualitäts- und Kostenziele eingebunden werden. So wird die Organisation auf erfolgskritische Themen ausgerichtet und entsprechende Entwicklungen und Veränderungen werden im Auge behalten – eine solchermaßen aufgesetzte Mitarbeiterbefragung wird dann letztlich auch zu einem Instrument der Organisationsentwicklung.

Dabei stellt sich natürlich die Frage, wo in einer Branche mit einer fachlich wie zwischenmenschlich hochanspruchsvollen Tätigkeit unter oft großem psychischem Druck, hoher Taktfrequenz, einem eng gesteckten zeitlich-organisatorischen Rahmen und gleichzeitig nötiger Flexibilität für schnelles Reagieren bei Problemsituationen der zeitliche Freiraum bleibt, um überhaupt in den Dialog über die Ergebnisse zu treten?

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Auf eine intelligente und ressourcensparende Organisation kommt es an

Hier kommt es auf eine intelligente und ressourcensparende Organisation des Folgeprozesses an. Es müssen nicht in allen Teams zeitraubende Workshops durchgeführt werden, die erst recht zu einem “Arbeitsstau” führen. Stattdessen erweisen sich Formate und Ergebnisdialoge als zielführend, bei denen man nur auf die wirklich relevanten Ergebnisse aus der Befragung eingeht, sich hierfür dann aber auch ausreichend Zeit nimmt. Wo viele kritische Ergebnisse zu Tage treten, hilft es, wenn eine interne / externe Prozessbegleitung dafür sorgt, die richtigen Prioritäten zu finden. In allen Fällen geht es letztlich in der einen oder anderen Form dabei immer um die Frage: “was brauchen wir, um unsere Arbeit gut machen zu können, d.h. unsere Qualitäts- und Kostenziele gleichermaßen erreichen zu können?”. Zudem ist es vorteilhaft, einen fundierten, aber möglichst kurzen Fragebogen (mit z.B. maximal 40 Fragen) zu verwenden, dessen Umfang allein schon den Dialog in einem zeitlich vernünftigen Rahmen hält. Neben allgemein gültigen Voraussetzungen der Effektivität von Organisationen dürfen dabei jedoch spezielle Themen der Pflege nicht zu kurz kommen, um die Akzeptanz in der Belegschaft und den Nutzen im Folgeprozess zu erhöhen.

Der Ergebnisdialog im Team stößt inhaltlich dort an seine Grenzen, wo übergreifende Aspekte das Zusammenwirken verschiedener Bereiche erfordern. Deshalb empfehlen sich Plattformen für Ideenaustausch und Dialog über Team- und Bereichsgrenzen hinweg. Und nicht zuletzt ist es Aufgabe höherer Management-Ebenen, solche übergreifenden Themen zu erkennen und zu managen. So gehört z.B. in Einrichtungen mit mehreren Häusern zu einer effizienten Organisation des Folgeprozesses auch die Bündelung von Themen über Häuser bzw. Bereiche (Pflege, Ärzte, Verwaltung) hinweg.

Mit Pulsbefragungen am Puls der Mitarbeitenden bleiben und Nachhaltigkeit erzeugen

Hat man Maßnahmen abgeleitet, stellen sich Fragen nach der Wirksamkeit und wie man diese überprüft, wie man den Dialog zu wichtigen Themen in Gang hält und wie man gleichzeitig den Mitarbeitenden vor Augen führt, dass ihre Themen und Anliegen weiterhin oben auf der Agenda stehen. Hier kommt die Pulsbefragung als kosten- und ressourcensparendes Instrument ins Spiel.

In einer Zeit, in der sich Entwicklungen rasant beschleunigen, greift eine alle paar Jahre stattfindende Mitarbeiterbefragung zu kurz. Flankierend dazu bieten sich deshalb schlanke “Pulsbefragungen” an, die  2-4 Mal pro Jahr mit einer Handvoll Fragen durchgeführt werden, oft genug nicht in Form einer Vollerhebung, sondern als Stichprobenbefragung. Sie helfen, erfolgskritische Themen im Fokus zu behalten, positive wie negative Entwicklungen ressourcensparend abzubilden und “am Puls der Organisation” zu bleiben – gerade, was entscheidende Kennzahlen wie z.B. die Arbeitgeberattraktivität angeht. Der Charme liegt dabei darin, dass kein dezidierter Folgeprozess über die ganze Organisation hinweg erforderlich ist, sondern lediglich eine gewisse Wiederbelegung oder Nachjustierung, so dass die Belastung der Teams überschaubar bleibt – zumal die identifizierten Themen ja immer den eingangs genannten Qualitäts- und Kostenzielen dienen und damit nicht als Kosten, sondern als Investition zu sehen sind.

Siehe hierzu: Pulsbefragung

Auch ausscheidende Mitarbeitende liefern wertvolle Informationen

Kommt es doch dazu, dass Mitarbeitende gehen, so liefern gerade sie wertvolle Hinweise darauf, wo es in der Einrichtung im Argen liegt. Deshalb erfreuen sich sog. “Exit-Befragungen” beiausscheidenden Mitarbeitenden immer größerer Beliebtheit. Sie bieten diesen auch ein Ventil, ihre Unzufriedenheit in einem konstruktiveren Rahmen anstelle von öffentlichen Arbeitgeberbewertungsportalen zu adressieren, so dass sie anschließend vielleicht wieder als “Botschafter” für die Einrichtung zu gewinnen sind. Somit wird die Exit-Befragung auch zu einer relevanten Maßnahme zur Stärkung des “Employer Brandings”.

Siehe hierzu: Exit-Befragung

Intelligent choreographierte Feedbacklandschaften nutzen

Das Problem ist oftmals, dass einzelne Feedbackinstrumente als Projekte für sich alleine stehen und wenig in den Arbeitsalltag integriert oder mit anderen Feedbackinstrumenten (z. B. jährliches Mitarbeitergespräch, Führungsfeedbacks, Stimmungsbarometern) abgestimmt sind. So wirkungsvoll gute Feedbackinstrumente gerade im Gesundheitswesen sind, so wichtig ist es auch, dass sie sich nicht durch unabgestimmten Aktionismus abnutzen.

Viele Organisationen im Gesundheitswesen vertrauen heute schon auf Mitarbeiterbefragungen, während die Vorteile eines Befragungssystems im Sinne eines intelligent choreographierten Zusammenspiels zwischen den oben skizzierten Feedbackinstrumenten noch nicht oft realisiert werden. Dabei läge gerade hier viel Potenzial mit Blick auf die Reduktion von Krankheits- und Fluktuationsquoten und die Erreichung von Qualitäts- und Kostenzielen in der Pflege.

Sprechen Sie uns an

Egal, ob Sie sich für eine “klassische” Mitarbeiterbefragung, eines der “modernen” Feedbacksysteme oder gar für eine sog. “Feedbacklandschaft” interessieren: Wir bei Effectory verfügen über mehr als 20 Jahre Erfahrung mit solchen Instrumenten. Und nicht nur das: unser Ansatz zeichnet sich durch eine wirkungsvolle Kombination aus modernen, ansprechenden Tools und kompetenter Beratung aus.

Interessiert? Dann vereinbaren Sie gerne ein unverbindliches Kennenlerngespräch.  Wir freuen uns auf Sie!

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