Als eindverantwoordelijke voor de ondersteunende diensten binnen een MBO, HBO of Universiteit wilt u natuurlijk weten hoe de verschillende afdelingen presteren. Zeker omdat juist in deze tijd elke euro doelmatig besteed dient te worden. Naast financiële prestatie indicatoren zien steeds meer onderwijsinstellingen in dat het essentieel is om inzicht te hebben in de werkelijke toegevoegde waarde die ondersteunende diensten leveren aan studenten, docenten en andere klanten. Dit inzicht krijgt u door het uitvoeren van intern klantenonderzoek. De aanpak zoals veel onderwijsinstellingen nu hanteren levert echter niet het optimale resultaat en brengt bovendien ‘verborgen’ kosten met zich mee.
Onderwijs gooit geld weg door verborgen kosten intern klantenonderzoek
Enquêtedruk versus informatiebehoefte
Binnen de gemiddelde MBO-, HBO-instelling of Universiteit worden zowel studenten als docenten en medewerkers bestookt met een groot aantal verschillende onderzoeken, de enquêtedruk is hoog. Als het aan HR, facilitaire zaken, financiën, de cateringleverancier, de schoonmaak en andere diensten ligt, doen zij allemaal hun eigen onderzoek met hun eigen specifieke vragen. Dit terwijl de respondent (student, docent of medewerker) vaak in één keer op een iets abstracter niveau feedback wil geven op de dienstverlening binnen de organisatie. Het verbinden van deze twee wensen in een aanpak is noodzakelijk voor een kostenefficiënte uitvoering van uw intern klantenonderzoek.
Alle diensten een eigen onderzoek, is dat doelmatig?
Op dit moment is binnen veel middelbaar- en hoger onderwijsinstellingen geen centrale aanpak als het om intern klantenonderzoek gaat. Dit is een gemiste kans. Binnen de meeste onderwijsinstellingen lopen er diverse initiatieven tegelijkertijd op het gebied van (intern) klantenonderzoek. Al deze losse initiatieven zijn natuurlijk zeer te prijzen. Het geeft de klantgerichte intentie van deze organisaties duidelijk weer. Deze verspreide aanpak heeft ook een aantal negatieve effecten. Zo lijkt een eigen onderzoek vanuit het perspectief van de betreffende ondersteunende dienst misschien een logische keuze. Zij kunnen immers hun eigen timing, vragen en methodiek bepalen. Maar is dit ook zo vanuit het perspectief van de studenten, docenten, medewerkers en de instelling?
Gezamenlijke aanpak intern klantenonderzoek vergroot impact bij Erasmus Universiteit Rotterdam
1. Appels met peren
Een eerste effect van een verspreide aanpak van intern klantenonderzoek is de beperkte mogelijkheid tot het vergelijken van de verschillende diensten. Het verschil in methodiek en aanpak maakt het goed vergelijken van de resultaten van verschillende diensten vaak nagenoeg onmogelijk. Het inzicht in welke dienst het meest klantgericht is en de meeste toegevoegde waarde levert aan haar klanten ontbreekt. Als eindverantwoordelijke voor alle diensten is het moeizaam om de juiste sturingsinformatie te krijgen. Wat zijn bepaalde resultaten werkelijk waard en hoe bewaakt u de noodzakelijke voortgang? Dat is extra lastig wanneer de opzet door de tijd heen verandert omdat het onderzoek steeds door een andere stagiair of extern bureau wordt opgezet en uitgevoerd. Het ontbreken van een gezamenlijk beeld van de werkelijke behoeften van uw klanten maakt het risico op het maken van verkeerde keuzes groter.
2. Opereren in de mist
Een tweede effect van een verspreide aanpak van intern klantenonderzoek is dat het kennisdelen belemmert. Het bemoeilijkt een eerlijk gesprek over best practices tussen de verschillende diensten. Zeker voor onderwijsinstellingen die bezig zijn – of voornemens hebben – om hun ondersteunende diensten verder te integreren is dit belangrijk. Wanneer er meerdere onderzoeken zijn uitgevoerd gaat de discussie vaak meer over de ‘juiste’ methodiek in plaats van over hoe de diensten in gezamenlijkheid de dienstverlening kunnen optimaliseren. Onnodige of mogelijke overlap in dienstverlening wordt minder zichtbaar. De ‘muurtjes’ tussen de verschillende onderzoeksmethoden houden mogelijke ‘muurtjes’ in stand tussen ondersteunende diensten. Het gezamenlijke beeld van de werkelijke behoefte van de interne klanten vertroebelt. Terwijl dit vaak juist het startpunt is om te bepalen welke dienstverlening écht belangrijk is en welke dienstverlening mogelijk veranderd of versoberd zou kunnen om aan de bezuinigingsdoelstellingen te voldoen.
3. Staat de ondersteunende dienst, de student, of de docent centraal?
Een derde effect dat een verspreide aanpak van intern klantenonderzoek heeft is dat de uitvoering niet strookt met de klantgerichte intentie van de betreffende dienst. Bij de inzet van de verschillende onderzoeken wordt vaak onbewust minder rekening gehouden met de beleving van de respondent. Hoe ervaren zij het als ze voor de vijfde maal worden gevraagd om een vragenlijst in te vullen?
Kostenbesparing
Ik was laatst bij een middelgrote onderwijsinstelling met ongeveer 1000 medewerkers en vijf ondersteunende diensten. Deze afdelingen doen allemaal hun eigen intern klantenonderzoek.
Een medewerker of student van deze instelling ontvangt vijf keer een uitnodiging voor een onderzoek. Het kost per onderzoek ongeveer 10 á 15 minuten om deel te nemen.Als deze medewerker of student alle vragenlijsten invult dan is hij/ zij dus maximaal 5x 15= 75 minuten bezig met het geven van feedback op de dienstverlening van de instelling. Stel dat deze onderwijsinstelling er in zou slagen om één onderzoek uit te voeren voor alle ondersteunende diensten, waarbij deelname de respondent maximaal 15 minuten kost. Dit bespaart elke respondent 60 minuten van zijn/ haar kostbare tijd.
Een gezamenlijke aanpak levert deze organisatie dus tot 1000 uur extra op om te besteden aan de primaire werkzaamheden. Stel dat we er van uitgaan dat elk uur van een medewerker deze organisatie gemiddeld 40,- euro kost dan bespaart een gezamenlijke aanpak – naast andere inhoudelijk voordelen – de organisatie tot 40.000 euro.
De grote uitdaging voor veel onderwijsinstellingen is dus om een onderzoek in te richten waar een respondent maximaal 15 minuten aan hoeft te besteden maar waar alle diensten de informatie uit halen op basis waarvan zij kunnen verbeteren. Dit is een belangrijk spanningsveld waar veel onderwijsinstellingen mee te maken hebben bij het inrichten van hun interne klantenonderzoek.
4. De grote ‘verborgen’ kosten van de meest gekozen aanpak
Een vierde effect bij een verspreide aanpak van intern klantenonderzoek is dat deze aanpak gepaard gaat met grote verborgen kosten. Zoals u in het voorbeeld hierboven kunt zien is de tijd die de respondent besteed aan het onderzoek de grootste kostenpost. Een intern klantenonderzoek per dienst lijkt op het eerste gezicht zeer kostenefficiënt. Een nadere beschouwing waarin de gederfde tijd van de respondent wordt meegerekend geeft duidelijk een ander beeld. Naast de inhoudelijk zaken loont het om bij het opzetten van een intern klantenonderzoek te zoeken naar een vorm waarin effectief wordt omgegaan met de tijd van de respondent.
Het overbruggen van deze praktische uitdaging
Een optimaal functionerend ondersteunend apparaat begint bij een scherp inzicht in de behoeften van hun klanten. Goed opgezet intern klantenonderzoek kan dit inzicht bieden. Het goed inrichten van een kostenefficiënt en succesvol onderzoek is een uitdaging. Zeker wanneer daar ook de complexiteit van een middelgrote tot grote onderwijsinstelling bij komt. De huidige techniek zorgt er voor dat het mogelijk is om één onderzoek uit te voeren voor alle interne diensten, waarbij de enquêtedruk en tijdsinvestering voor de respondent zo beperkt mogelijk is.
Wilt u eens van gedachten wisselen over de aanpak van intern klantonderzoek binnen uw onderwijsinstelling? Neem dan gerust contact met ons op, wij helpen u graag verder. Wij zijn te bereiken op 020 30 50 100.
Uw kennis en ervaring samen met de ervaringen die wij onder andere hebben op gedaan bij Erasmus Universiteit Rotterdam, Hogeschool Rotterdam en Universiteit Tilburg zal zeker leiden tot een vruchtbaar gesprek over het nog klantgerichter maken van uw organisatie.