Controle houden door de controle uit handen te geven: dat is de essentie van zelfsturende teams. Hoe doe je dat als controlfreak? In het Beste Werkgevers Magazine 2016 verscheen een handig stappenplan.
Out of controlfreaks
Semco-stijl
Het bekendste voorbeeld is misschien wel Semco SA. Dit Braziliaanse bedrijf zag zijn omzet stijgen van 4 miljoen dollar in 1982 tot 212 miljoen dollar in 2003 nadat CEO Ricardo Semler in zijn bedrijf de zogenoemde industriële democratie introduceerde, waarbij teams en medewerkers de ruimte krijgen om binnen de grenzen van hun opdracht projecten volledig naar eigen inzicht te organiseren en uit te voeren. Medewerkers krijgen hiertoe allerlei tools in handen, zoals IT-oplossingen om zelf te leren plannen en om te gaan met kostenrapportages, waarvoor ze trainingen krijgen.
Bovendien hebben ze vrije toegang tot alle relevante bedrijfsinformatie. Bij Semco zijn er geen afdelingen die informatie voor zichzelf houden. Medewerkers kunnen er met een gerust hart op dinsdagmiddag naar het strand: als ze hun werk maar afkrijgen binnen de gestelde termijn. In de vakliteratuur heten ze zelfcoördinerende teams, maar ze worden ook wel zelforganiserende of zelfsturende teams genoemd. En volgens Hans Strikwerda, hoogleraar internal governance aan de Universiteit van Amsterdam, zijn ze niet een of andere ‘nieuwe leukigheid’ die bedrijven kunnen uitproberen, maar worden ze onderschreven door decennia-oude economische theorieën.
The Use of Knowledge in Society
Aan de basis van die theorieën ligt het baanbrekende artikel The Use of Knowledge in Society uit 1945 van econoom en Nobelprijswinnaar Friedrich Hayek. De geplande of centraal geleide economie werkt volgens hem niet doordat een centrale autoriteit pretendeert te weten hoe de middelen het best verdeeld kunnen worden. Volgens Hayek beschikt elk individu over relevante en unieke kennis en de som van al die kennis kan in een vrije markt veel beter de werkelijke kostprijs bepalen en zo de middelen efficiënter verdelen. Daarom was Hayek een groot voorstander van de vrijemarkteconomie en decentralisatie, waarin elk individu toegang heeft tot alle informatie om zo tot optimale beslissingen te komen. Herbert Simon, ook een Nobelprijswinnaar, voegde daar in de jaren 60 aan toe dat als organisaties willen overleven, ze loose control nodig hebben. Volgens Simon vernietigt tight control het aanpassingsvermogen van de organisatie, waardoor die out of control raakt.
Zelfsturing is bewezen concept
Het voorbeeld van Semco laat zien dat de werking van zelfcoördinerende teams niet alleen een theoretisch verhaal, maar ook een bewezen concept is. En zo zijn er meer organisaties: het Amerikaanse bedrijf W.L. Gore, de maker van het waterdichte en ademende goedje Gore-Tex, opereert al sinds de jaren 50 op deze manier. IBM, Google en Netflix doen het ook. En in Nederland steelt de zeer gedecentraliseerde thuiszorgorganisatie Buurtzorg al jaren de show met klinkende omzetcijfers en zeer contente medewerkers: het bedrijf werd drie jaar op rij uitgeroepen tot Beste Werkgever van Nederland. De voorbeelden maken volgens Strikwerda ten minste één ding duidelijk: ‘Je bent pas echt in control als je out of control durft te zijn.’
Stappenplan ‘Out of control’
Hoe werkt dat nou in de praktijk: het stuur uit handen geven? Een stappenplan ‘Out of control’
Stap 1: zorg voor begeleiding
Bij bedrijven die starten met zelfsturende teams zie je vaak dat leidinggevenden al snel terugvallen in oude patronen. Logisch, zegt Marjan Haselhoff, eigenaar van trainings- en coachingsbureau BuroKracht. ‘Want 95 procent van de tijd leven we op automatische patronen.’ Daarom is goede begeleiding noodzakelijk, vindt ook Strikwerda: ‘In alle casussen waarin ik die terugval zag, constateerde ik dat er onvoldoende aandacht was voor wat het voor een klassiek leidinggevende betekent als hij met zelfcoördinerende teams moet gaan werken.’ Als je gewend bent je te focussen op de positie die je hebt en minder op de contributie die je levert aan een organisatie, moet je je dus totaal anders tot een team gaan verhouden. ‘De meeste mensen kunnen dat niet zelfstandig’, zegt de hoogleraar. Intrinsieke motivatie is overigens wel een belangrijke voorwaarde om überhaupt zo’n verandertraject in te gaan, zegt Jos de Blok, directeur van Buurtzorg. ‘In een zelfcoördinerend team ben je op een totaal andere manier ondersteunend aan het werkproces. Vraag je dus goed af of je dat wel echt wilt.’
Nieuwsgierig naar de volgende stappen?
Je leest ze in het Beste Werkgevers Magazine 2016 (pdf)
Beste Werkgevers Magazine
In het magazine ‘Hoe word ik een Beste Werkgever?’ ontdek je alles over de Beste Werkgevers van Nederland.
Downloaden