Tijdens het Beste Werkgevers Event 2015 sprak ik over het succesvol anticiperen op disruptieve innovaties. Bekijk de video van mijn presentatie of lees mijn verhaal.
Succesvol anticiperen op disruptieve innovaties?
De wens om een plezierige en aantrekkelijke werkgever te zijn
De directieleden die ik spreek over goed werkgeverschap zijn echt geïnteresseerd hoe ze van hun organisatie een steeds mooiere plek kunnen maken. De goede intentie blijkt uit de plezierige manier waarop ze zelf omgaan met de mensen om hen heen. Ze willen oprecht weten wat mensen in hun werk belangrijk vinden en wat ze kunnen doen om ook naar de toekomst toe een plezierige en aantrekkelijke werkgever te zijn. Deze leiders hebben heel goed door dat je het meest bereikt wanneer je medewerkers in hun kracht zet, wanneer je ze serieus neemt. En dat de organisatie niet meer met minder kan doen, wanneer ze alleen maar de druk op hun medewerkers verder opvoeren en ondertussen als een gek in de kosten snijden.
De angst voor een disruptieve innovatie
Als we het hebben over de missie van de organisatie, waar de organisatie staat en waar het heen wil, proef ik naast de oprechte interesse, ook wel spanning. Het maakt niet uit waar ik kom; van zakelijke dienstverleners tot zorginstellingen en van technologiebedrijven tot de publieke sector. Het gaat om de angst te worden overvallen door een disruptieve innovatie, een verandering die van buiten komt en die ineens de toegevoegde waarde van je complete organisatie in gevaar brengt. Ontwikkelingen die je bestaansrecht ondermijnen.
Een bekend voorbeeld is wat de iPod heeft gedaan voor muziekwinkels zoals Free Record Shop. Wat internetverkoop heeft gedaan met speciaalzaken zoals Halfords. Of wat video on demand heeft gedaan met verhuurders zoals Videoland. Het gaat om de angst voor een verandering die ineens de toegevoegde waarde van je organisatie in gevaar brengt. Dat is een bedreigende gedachte. Stel je voor dat je van de ene op de andere dag voorbijgestreefd wordt door een start-up-innovatie, terwijl je dat niet aan ziet komen. Bijvoorbeeld een ziekenhuis die al jarenlang in de regio de enige aanbieder is van specialistische zorg en dan ineens opent er een privékliniek om de hoek, die alle courante en winstgevende operaties aanbiedt. En dat zonder wachtlijst. Of je verkoopt als grote boekhandel al jaren boeken vanuit je winkels en dan ineens is daar bol.com met veel groter aanbod waar je klanten met één klik hun boeken kunnen bestellen.
Op tijd anticiperen
Ik vraag me af of disruptie wel het werkelijke probleem is? Zijn deze ontwikkelingen echt zo disruptief dat we ze niet zien aankomen? Komen al deze ontwikkelingen allemaal out of the blue? Ik denk het niet. De meeste van deze ontwikkelingen kun je gewoon zien aankomen. Free Record Shop wist net zoals wij al een 10 jaar dat muziek veranderde van analoog naar digitaal. Halfords wist ook dat internetverkopen een verdere vlucht zou nemen. Videoland kon er op wachten dat er video on demand zou komen. Ze zagen die ontwikkelingen wel aankomen, maar zijn er onvoldoende mee bezig geweest.
De ontwikkelingen zijn best duidelijk zichtbaar en zeker als je in de branche zelf zit. En het duurt ook een paar jaar voordat de meeste ontwikkelingen echt doorbreken. AirBNB bestond al een paar jaar voordat het doorbrak. En hetzelfde geldt voor Booking.com en Uber. Er is iets anders aan de hand. Als ik bij die bestuurders doorvraag op dit onderwerp – disruptieve innovatie – dan komt er ook meestal iets anders boven drijven. De ontwikkelingen zelf zijn niet zozeer het probleem. Het gaat meer om de manier waarop de organisatie er mee om gaat. Daar liggen zij wakker van.
Last van disruptieve innovaties
Volgens mij zijn er twee redenen, waardoor organisaties toch last krijgt van disruptieve innovaties. Terwijl de mogelijkheid er wel is om er goed mee om te gaan. Wat gebeurt er?
Als eerste kijken organisaties niet zo héél goed wat er op ze afkomt. En als ze dat wel doen, hebben ze er vooral moeite mee om te vertalen wat dit voor hun eigen organisatie betekent. Vaak zijn ze zo druk bezig met het in stand houden van wat ze hebben en wat ze graag willen behouden, dat er niet zo veel oog is voor wat er op ze afkomt. KPN wilde zo graag de vaste telefonie behouden, dat ze mobiele telefonie en internet veel te weinig aandacht gaven, waardoor Vodafone en Ziggo fors terrein konden winnen. Als tweede hebben veel organisaties het gevoel dat ze onvoldoende flexibel en wendbaar zijn. Ze zijn bang dat ze te star zijn om zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden.
Laten we even naar die eerste reden gaan waar organisaties gewoon doorgaan met wat ze gewend zijn. Waarbij ze onvoldoende bezig zijn met wat de impact is van die innovaties op de organisatie. Hierbij een voorbeeld van iets dat over niet al te lange tijd op ons afkomt en echt ons leven zal gaan veranderen.
Een voorbeeld: de zelfrijdende auto
Stel je voor, over een tijdje staat Tim Cook van Apple op het podium ergens in de buurt van San Francisco. Hij staat op het podium en gebruikt weer de legendarische woorden: “Every once in a while, a revolutionary product comes along that changes everything“. Hij pakt zijn mobiele telefoon, hij tikt op z’n scherm en zegt: “And we call it the iCar“. Op dat moment komt een apparaat het podium op rijden, zonder dat er iemand achter het stuur zit. De eerste compleet veilige, massa geproduceerde, zelfrijdende auto. Ik wil niet de iCar promoten, maar ik neem dit voorbeeld omdat ik wil laten zien hoe je kunt inspelen op disruptieve innovaties.
De eerste reactie van mensen hierop is vaak: “Leuk…” “We gaan het wel zien…” en… “Ach… zo’n vaart zal het niet lopen”. En dat is ook de standaard reactie die ik bij veel organisaties zie en voel wanneer er een nieuwe innovatie op ze af komt. Bij de zelfrijdende auto is het absoluut niet meer de vraag is of hij komt. Het is de vraag wanneer hij er is. Sterker nog, hij is er al en hij rijdt al op de openbare weg. Zowel Google als Apple werken op dit moment aan een productie variant. Google heeft de afgelopen paar jaar met hun testauto’s meer dan 3 miljoen kilometer gereden. Er zijn 14 ongelukken geweest, want 14 keer is er een andere auto tegen die testauto aangereden. Die testauto zelf heeft nog geen enkel ongeluk veroorzaakt.
De zelfrijdende auto gaat er absoluut komen. Ik verwacht over 5 jaar. Ik durf de voorspelling te doen dat over 10 tot 15 jaar het verboden zal zijn om op bepaalde stukken van de snelweg nog met een bestuurder van vlees en bloed te rijden. Gewoon, omdat dat te onveilig is. Als we dat weten dan is de vervolgvraag: Wat heeft deze ontwikkeling voor impact op onze organisaties? Dat is een vraag die we met onze organisaties nog veel beter mogen doorleven. Als je dat niet doet, dan kun je er op een bepaald moment door verrast worden, waardoor zo’n innovatie ineens disruptief voor je wordt.
De zelfrijdende auto brengt alle mensen van A naar B, zonder dat er een bestuurder nodig is. Wat gaat er gebeuren wanneer iedereen – ook kinderen, blinden, gehandicapten en bejaarden – gewoon in een apparaat kunnen stappen die ze van A naar B brengt? Dan hebben we geen chauffeurs meer nodig. Dit zal grote impact hebben op de taxibranche, op de schoolbussen en het ouderenvervoer. En als dit met mensen kan, waarom dan niet met goederen? Denk aan transporteurs, koeriersdiensten en andere logistiek dienstverleners.
Als we dan verder doordenken. Stel er komt een app waarmee je op elk moment via je mobiele telefoon een zelfrijdend apparaat kunt oproepen, die bij je voor komt rijden en die je naar iedere gewenste plek brengt. Hebben we dan nog wel een eigen auto nodig? Een auto die in meer dan 90% van de tijd stil staat en die zelfs geld kost om te stallen? Omdat er geen chauffeur meer aan te pas komt – dat is het duurste van je laten vervoeren – zal de prijs voor alleen het gebruik van een zelfrijdende auto enorm meevallen. Je hoeft namelijk alleen te betalen voor een stukje gedeeld gebruik. Hoeveel auto’s hebben we dan op lange termijn nog nodig? Een groot deel heeft geen eigen auto meer nodig. Laat staan dat je er twee nodig hebt als gezin. En wat betekent zo’n ontwikkeling voor autofabrikanten, voor de maakindustrie? En voor de toeleveranciers, zoals de staalindustrie? Ze zullen te maken krijgen met een compleet andere markt. Ik verwacht dat er uiteindelijk ook nog maar een handjevol autofabrikanten overblijft.
En bedenk eens wat het doet met het openbaar vervoer? Een onbemand apparaat dat je goedkoop van deur tot deur brengt is een stuk comfortabeler dan met je fiets naar een station rijden en daar in de kou op het perron staan wachten op de trein. Het openbaar vervoer zal een enorme impact van deze ontwikkeling ondervinden en misschien zelfs wel helemaal stoppen. En rijinstructeurs, zijn die nog wel nodig? Ik denk het niet. En wat betekent het voor de bouw? Wat voor effect heeft het bijvoorbeeld op wegenbouwers? Hebben we nog steeds een toenemende hoeveelheid wegdek nodig? Als je bedenkt dat zelfrijdende auto’s zich qua snelheid perfect op elkaar aanpassen en dichter op elkaar kunnen rijden. Misschien zouden we met de helft minder wegdek ook wel uitkomen. En de Retail? De functie van bijvoorbeeld tankstations zal compleet veranderen wanneer zelfrijdende auto’s uit zichzelf naar oplaadpunten rijden, waar ze ook nog worden schoongemaakt. Die plekken langs de snelweg zullen misschien wel opgevuld gaan worden met winkels en distributiecentra. Distributiecentra van waaruit het bezorgen van bestellingen veel meer op afroep zal gaan.
Wat doet het met de financiële sector? Zo’n ontwikkeling zal enorm veel invloed krijgen op verhuurbedrijven, op lease-organisaties en op verzekeraars. Ze krijgen te maken met een totaal andere markt. En de publieke sector? Sowieso zal de verkeerspolitie een andere rol krijgen. Ook zal het grote invloed hebben op bijvoorbeeld gemeenten. Het verspreid parkeren in straten en binnensteden zal een stuk minder nodig zijn, omdat mensen worden afgezet en opgehaald door hun zelfrijdende auto, die zichzelf daarna gewoon parkeert bij een oplaadplek. Het zal gevolgen hebben voor de inrichting van steden en dorpen en daarmee ook voor gemeenten en provincies. En de zorg? Ambulancediensten zullen in het verkeer waarschijnlijk minder hoeven uitrukken. De spoedeisende hulp zal een ander soort klandizie krijgen. Het ziekenvervoer zal anders gaan worden. En ook het parkeren op van die grote parkeerplaatsen bij zorginstellingen zal veranderen.
Als je er even over nadenkt, kom je er achter dat zo’n ontwikkeling veel organisaties gaat raken. En waarschijnlijk ook je eigen organisatie. Kijk naar de productiviteit van de mensen die bij je werken die nu veel onderweg zijn. Wanneer je in de toekomst onderweg bent, kun je instappen en gewoon direct achter je laptop kruipen, terwijl je ondertussen veilig vervoerd wordt. Wat gaat zo’n ontwikkeling betekenen voor de invulling van je eigen werkdag of voor de werkdag van bijvoorbeeld je buitendienst medewerkers? En wat betekent deze productiviteitswinst dan weer voor je benodigde bezetting?
En dat is alleen nog maar de zelfrijdende auto…
Andere ontwikkelingen
Zo zijn er nog veel meer grote ontwikkelingen die zich zullen voortzetten. Denk aan augmented reality, waar echte beelden met geanimeerde beelden worden verrijkt. Wat ervoor gaat zorgen dat je reparaties in de toekomst zelf kunt uitvoeren en minder monteurs nodig hebt. Het zal er ook voor zorgen dat opereren in ziekenhuizen compleet anders wordt. Of 3D printen, waardoor je minder afhankelijk wordt van leveranciers. En dan heb je ook nog consumentenrobots, drones en domotica. En elke branche heeft ook weer haar eigen, specifieke innovaties.
Er gaan nog veel interessante ontwikkelingen op ons af komen. En vrijwel alles wat er op ons af gaat komen, dat kunnen we eigenlijk wel voorzien. Het is dan natuurlijk wel belangrijk dat je goed gaat bedenkt hoe die dingen je organisatie gaan raken, zodat je alvast goed voorbereid bent.
Is je organisatie voldoende wendbaar?
De tweede vraag is of bestaande organisaties – en zeker de wat grotere organisaties – of die in staat zijn om snel genoeg in te spelen op disruptieve ontwikkelingen. Laat staan dat ze zelf een disruptieve ontwikkeling in gang kunnen zetten. De bestuurskamers maken zich grote zorgen over de vraag of je als organisatie wel voldoende flexibel bent, of je wel voldoende wendbaar bent. Of je voldoende in staat bent om jezelf aan te passen. Hierbij gaat het om de angst van directies en raden van bestuur om gevangene te zijn van je eigen structuur. De manier waarop je organisatie al jaren functioneert. Een structuur (met vaak ook een ingesleten manier van werken) die je niet zomaar even verandert.
Hoe terecht is die angst? Bij elke organisatie is dat verschillend. Gelukkig is er de afgelopen vijf jaar op dit gebied al ontzettend veel gebeurd! De meeste organisaties hebben bewust of onbewust al veel in gang gezet om hun aanpassingsvermogen en wendbaarheid te vergroten. We weten namelijk al een tijdje dat structuren waarvan we zien dat ze niet zo wendbaar zijn meestal gebaseerd zijn op command & control. Structuren die gericht zijn op voorspelbaarheid. Terwijl het niet zo zeer command & control, gezag en autoriteit is, dat belangrijk is voor je aanpassingsvermogen, maar met name creativiteit, innovatief vermogen en flexibiliteit. En gelukkig zie ik op dit gebied al veel gebeuren.
Organisaties zijn druk bezig om minder hiërarchisch te organiseren. Bestaande command & control structuren worden voor een deel afgebroken, management lagen worden ingedikt en ook als je kijkt naar het management zelf dan zie je dat die steeds meer dienend en minder hiërarchisch wordt. En er is op dit gebied ook een soort van onzichtbare ontwikkeling aan de gang. Bijna alle organisaties leggen verantwoordelijkheden steeds lager in de organisatie. Ze leggen hun verantwoordelijkheden steeds meer neer bij hun teams. En dan bedoel ik niet teams in de vorm van ouderwetse, puur operationele afdelingen. Dan heb ik het over teams die verantwoordelijk worden gehouden voor een stukje van het bedrijf. Teams waarvan verwacht wordt, dat ze zelfstandig inspelen op de verwachtingen van hun eigen klanten. Dit kunnen zowel interne als externe klanten zijn. Teams waarvan meer ondernemerschap en oplossend vermogen wordt verwacht. Met als doel om daardoor meer wendbaar te zijn. Niet alleen de moderne, hele platte en zelfsturende organisaties. Deze ontwikkeling is ook volop aan de gang bij de meer traditionele en hiërarchische organisaties. Door in teams te werken, worden ze flexibel en het maakt hen beter in staat om zich aan te passen op de ontwikkelingen die op hen afkomen.
Iedereen gebruikt weer andere termen. De ene organisatie is aan het moderniseren, aan het reorganiseren, aan het rationaliseren. De ander is bezig met nieuw leiderschap, met zelfsturing, agile, holacrasie of met het stimuleren van meer ondernemerschap. En uiteindelijk gaat het allemaal om het leggen van meer verantwoordelijkheid richting teams. En dat allemaal met als doel om flexibeler te worden en beter in te kunnen spelen op ontwikkelingen die er op ze afkomen.
Medewerkersonderzoek wordt steeds meer iets voor de teams
Waar vroeger de resultaten meestal boven in de top werden gepresenteerd en het van bovenaf al dan niet uitrolde tot dieper in de organisatie, zien we nu dat teamresultaten direct worden teruggekoppeld aan de teams. En dat daar ook aan de slag wordt gegaan met de resultaten. Er wordt van een team vaker verwacht dat ze zelf richting geven aan hun eigen verbeteringen en prestaties. En alleen als er kwesties zijn die echt buiten de beïnvloedingssfeer van de teams zelf liggen, worden ze geëscaleerd en centraal opgepakt door HR of directie.
Organisaties buigen steeds meer hun traditionele structuur om, ze dikken in en worden steeds meer een verzameling van teams waarbij elk team een stukje oppakt, van waar de totale organisatie voor staat. De prestatie van elk team heeft daarmee een steeds directere invloed op de prestatie van een organisatie. En doordat de teams zich steeds verder aanpassen aan wat er nodig is, zie je dat de totale organisatie zich meer op een meer natuurlijke manier aanpast op wat er van ze verwacht wordt.
Ook wordt er meer gebruik gemaakt van externe teams en gelegenheidsteams. Het enige dat nog centraal georganiseerd wordt, is het starten, bijsturen en stoppen van teams. Alles vanuit die gedachte om meer wendbaar te worden, zodat je beter om kunt gaan met eventuele disruptieve innovaties. Alleen wanneer onze organisaties steeds flexibeler worden, als ze hun structuur aanpassen en zich langzaam transformeren tot clusters van teams, wat betekent dit dan voor medewerkers? En wat betekent het voor goed werkgeverschap? Wat wordt belangrijker?
Wanneer ik kijk naar onze eigen onderzoeken en wanneer ik kijk naar de meest toonaangevende studies rondom het werken in teamverband, dan is me snel duidelijk dat de directe werkomgeving van medewerkers een ontzettend grote invloed heeft op werkplezier en prestatie. En dat is voor de meeste mensen het eigen team waarin ze werken. Voor goed presteren is het belangrijk dat de directe werkomgeving van medewerkers goed is. Dat het team een stimulerende omgeving is om te werken en te kunnen presteren.
Teamdynamiek wordt daarmee belangrijker dan ooit!
Als het met die teamdynamiek niet lekker zit, dan werkt het niet. Een slechte teamdynamiek kan ontstaan door ruzie in een team, maar het kan ook veel subtieler zijn. Zo kan er sprake zijn van groepjesvorming, waardoor mensen zich onveilig voelen. Of een gebrek aan onduidelijkheid of besluitvaardigheid, waardoor medewerkers gefrustreerd raken. Of dat er sprake is van dominantie binnen een team, waarbij iemand continu op de voorgrond treedt. Of mensen die alles naar zich toetrekken, waardoor anderen geen kans krijgen en waardoor misschien wel hele talentvolle mensen vertrekken. En een bijkomend nadeel van een team met een slechte teamdynamiek is, dat het ook andere teams infecteert.
Hoe kun je als organisatie het beste omgaan met ontwikkelingen die op je afkomen, zodat ze niet ineens disruptief voor je worden? We zien dat organisaties hierop reageren door command & control af te breken en veel meer richting teams te delegeren. Alleen daardoor wordt het wel steeds belangrijker dat er een goede teamdynamiek is.
Hoe maak je teamdynamiek bespreekbaar?
Teamdynamiek krijgt eigenlijk veel te weinig aandacht. Meestal wordt de focus gelegd op de harde prestaties. Teams worden afgerekend op output. Ze zijn daarom vaak bezig om vooral heel hard te werken, maar ondertussen houden ze onvoldoende in de gaten of er misschien iets niet lekker loopt. En pas als er écht iets misgaat, ontstaat er een acute behoefte aan hulp. Dan worden er teamcoaches ingezet om het slecht presterende team bij te staan. Terwijl juist ook de normaal presterende teams er heel veel baat bij hebben om af en toe naar hun eigen dynamiek te kijken, zodat ze patronen herkennen en benoemen. Het is belangrijk dat teams zichzelf aanwennen dat ze dit gewoon met elkaar bespreekbaar maken. Bedenk maar eens wat voor effect het heeft op de resultaten van je organisatie wanneer elk team 5% lekkerder kan werken. Die positieve energie versterkt elkaar enorm en voor je het weet presteer je het dubbele!
Conclusie
Er gaan nog veel ontwikkelingen op ons afkomen. In hoeverre ze echt disruptief zijn is nog maar de vraag. We kunnen in elk geval de traagheid waarmee ze op ons af komen, gebruiken om ons voor te bereiden op wat er komen gaat. En daarbij is het ondertussen belangrijk dat je voldoende wendbaar bent en blijft. Vrijwel alle organisaties werken aan hun wendbaarheid door in te dikken en door steeds meer verantwoordelijkheid bij teams neer te leggen. Alleen is het dan wel belangrijk dat je goed aandacht besteed aan teamdynamiek. Want teams krijgen in deze beweging steeds meer invloed op het succes of falen van je organisatie. Zo ben je maximaal voorbereid op de toekomst!